От плохого к великому

Автор: Станислав Шекшня (профессор INSEAD, партнер Zest Leadership), www.expert.ru

В России мало высококлассных CEO. Ситуация может измениться лет через пять, если сегодня подготовкой директоров займутся собственники компаний, а сами наемные руководители пересмотрят систему ценностей.

Российскому капитализму скоро исполнится двадцать лет, и на его счету немало достижений — полки магазинов надежно заполнены разнообразными товарами, подавляющее большинство россиян обеспечены мобильной связью, миллионы регулярно выезжают заграницу. Созданы динамичные и весьма привлекательные для иностранных инвесторов компании в новых для нас отраслях: «Вымпелком», МТС, «Тройка Диалог», «Пятерочка» и многие другие. Всему миру известны имена ведущих российских предпринимателей — Абрамовича, Фридмана, Дерипаски, Мордашова. Сформировался новый класс профессиональных менеджеров — финансистов, маркетологов, бухгалтеров, специалистов по логистике и управлению персоналом. При этом мы почти ничего не слышим о таком легендарном для современного капитализма персонаже, как профессиональный СЕО (генеральный директор). Где российские Велши, Барневики и Гоны?

Задуматься над этим вопросом меня заставили задушевный разговор с одним из успешных российских предпринимателей, сетовавшим на дефицит наемных менеджеров, способных заменить отцов-основателей у руля компании, и проведенный по его итогам блиц-опрос владельцев и председателей советов директоров 57 достаточно крупных российских компаний, в которых генеральный директор является наемным сотрудником. На вопрос «Удовлетворены ли вы работой своего гендиректора?» 14 участников ответили «да», 15 — «нет и активно ищем замену», 22 — «нет, но лучше все равно не найти», шестеро затруднились с ответом.

В чем причина того, что в России не только не появились выдающиеся гендиректора, но и существует кризис просто хороших первых руководителей? Как долго сохранится такая ситуация? Что можно сделать для ее преодоления? Эти вопросы легли в основу исследования, результаты которого представлены в данной статье (см. «Об исследовании»).

Что делает СЕО успешными?

Мы мало что знаем о российских генеральных директорах; их коллеги с Востока и особенно с Запада изучены гораздо лучше. Большинство исследователей первых лиц в компании сходятся во мнении, что национальные особенности накладывают существенный отпечаток на то, как работает СЕО, однако отмечают существование общих тенденций в том, чем он занимается и что отличает успешных руководителей от остальных.

СЕО во всех странах мира испытывают все большее напряжение — увеличивается число их контрагентов, сокращается время принятия решений, расширяется информационный поток, устаревают продукты и технологии. В результате современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в 20 лет, — обновлять бизнес-модели своих компаний. Причем делать это в условиях невероятно возросших требований к информационной прозрачности и открытости.

Не все руководители справляются с новыми требованиями — профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис оценивает неудачи на должности СЕО современной компании в 50%. Срок пребывания на позиции руководителя публичной европейской компании сократился за последние 30 лет в два раза — с 11 до 5,5 лет. В США и Юго-Восточной Азии наблюдается та же тенденция.

При этом СЕО зарабатывают все больше и больше. В период с 1993?го по 2003 год среднее денежное вознаграждение американского гендиректора выросло с 1,9 млн долларов до 4,9 млн (в долларах 2003 года). Соотношение между вознаграждением американского СЕО и рабочего увеличилось за 30 лет почти десятикратно и составляет, по разным оценкам, от 150 до 400 раз! Очевидно, что доля руководителей в создаваемой компанией стоимости значительно возросла в последнее время. Это является отражением одной из важных черт современной экономики, в которой эффективность работы СЕО определяет львиную долю успеха компании. Поэтому успех руководителя приносит ему не только диспропорционально высокое вознаграждение, но и славу, внимание средств массовой информации и статус международной знаменитости. Кажется, что игра стоит свеч, тем более что рецепт успеха достаточно хорошо изучен.

Каждый успешный СЕО непохож на другого в том, как он выполняет свои функции, однако функции эти схожи. Современный гендиректор должен эффективно играть по меньшей мере семь ролей.

Во-первых, он главный исполнитель, обеспечивающий бесперебойное функционирование компании и достижение ожидаемых результатов за счет постановки амбициозных, но реальных целей, координации деятельности людей и подразделений, создания систем контроля и обратной связи. Во-вторых, он стратег, который изучает и интерпретирует внешний мир, создает собственную концепцию развития мира и бизнеса и на ее основе формирует долгосрочное планирование и бизнес-модель компании. В-третьих, гендиректор выступает в качестве главного энерджайзера организации, придает смысл деятельности ее сотрудников, воодушевляет их и направляет на выполнение поставленных целей. В-четвертых, он наставник, который утверждает ценности и поведенческие нормы в компании, лично развивает своих подчиненных и наиболее талантливых сотрудников, делает их них эффективных руководителей, при этом ведет активный диалог с организацией, прислушивается к различным мнениям, поощряет нонконформизм и критику. В-пятых, СЕО — новатор, разрушающий отжившие свой век ментальные и организационные модели: он избавляется от продуктов, активов, подразделений и сотрудников, которые перестали приносить пользу, и активно продвигает все новое. В-шестых, это посол, представляющий и защищающий интересы компании во внешнем мире. Успешный СЕО в состоянии совмещать столь разные роли потому, что овладел центральной ролью — ролью хозяина, то есть действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов компании, и умеет подчинять собственное «я» этим интересам.

Безусловно, интенсивность каждой из описанных выше ролей меняется во времени и пространстве. Для Джона Брауна, СЕО ВР, одной из самых эффективных в мире энергетических компаний, осуществляющей экспансию в новые экзотические страны и активно развивающей бизнес нетрадиционной энергетики, роли посла и новатора сегодня важнее, чем роль исполнителя или стратега. Однако десять лет назад, когда Браун вступил в должность, именно последние роли занимали основную часть его времени. Наверное, на свете нет ни одного человека, который мог бы одинаково успешно играть все семь ролей СЕО. Эффективные руководители отличаются тем, что понимают необходимость этих ролей и активно задействуют своих подчиненных для их исполнения. По мере усложнения должности СЕО этот пост все меньше и меньше остается сферой деятельности одного человека и превращается в своеобразную ширму, за которой скрывается работа многих людей. Правда, всю ответственность за ее результаты по-прежнему несет один человек, чье имя написано на ширме крупными буквами — сам СЕО.

А что у нас в России? Чтобы ответить на этот вопрос одной фразой, я позаимствую ее у одного бывшего директора, а ныне председателя совета директоров: «Наш генеральный директор, как наша сборная по футболу — потенциал огромный, а исполнение… оставляет желать лучшего».

Чтобы ответить на этот же вопрос более обстоятельно, давайте посмотрим на генеральных директоров с трех точек зрения — их самих, владельцев их компаний и их подчиненных.

Какими они видят себя

Российские генеральные директора видят себя скромными, хорошо делающими свое дело профессионалами, которые работают чуть лучше, чем возглавляемые ими компании (работу компании все участники опроса оценили не ниже, чем «удовлетворительно»). Причину такого несоответствия они объясняют сильным влиянием других факторов, таких, как вмешательство собственников в управление компанией, некомпетентность персонала и общий негативный фон, создаваемый для бизнеса государством. Если в оценке собственных результатов мнения опрошенных почти совпали, то в отношении справедливости вознаграждения за собственный труд они существенно разошлись: 20% полагают, что их вознаграждение ниже их вклада, 5% считают его завышенным, а 10 не могут соотнести свое вознаграждение и вклад.

Что стоит за этой самооценкой?

Знание и понимание себя и окружающей среды. Российские генеральные директора считают, что имеют четкие краткосрочные и стратегические цели, собственные программы действий, хорошо знают свои сильные стороны и несколько хуже слабые. Для большинства из них главным в жизни является материальное и эмоциональное благополучие, на втором месте стоит собственное развитие и на третьем — создание успешного бизнеса, высококлассной компании. Интересно, что между краткосрочными и долгосрочными целями существует достаточно высокая степень корреляции, что косвенно подтверждает, что генеральные директора действительно задумываются о своей жизни и о долгосрочных перспективах.

При этом перспективы развития компании под своим руководством они знают несколько хуже. Хотя все участники опроса заявили, что у них есть своя программа, многие не смогли сформулировать ее суть в одной фразе, отделавшись стандартными «максимальная прибыль», «успех» или «четко следовать намеченному плану». Но некоторые гендиректора имеют действительно оригинальные программы, за которые не было бы стыдно и великим СЕО, — например, «построение идеального механизма создания стоимости в краткосрочной перспективе» или «устойчивый ежегодный рост на десятки процентов при постоянном увеличении рентабельности».

Гендиректора достаточно единодушно верят, что хорошо понимают потребности и ожидания своих ключевых контрагентов за исключением государства. Лучше всего им понятны чаяния своих прямых подчиненных — топ-менеджеров и клиентов, чуть хуже — рядовых сотрудников и акционеров.

Навыки, компетенции и недостатки. Говоря о своих сильных сторонах, российские гендиректора называют три составляющие лидерского успеха:

- интеллект (IQ) в таких его проявлениях, как синтетические и аналитические навыки, системность;

- эмоциональный разум (EQ) — харизма, навыки влияния и коммуникации, интуиция;
воля, настойчивость, выносливость.

Главными недостатками они считают:

- мягкость и нерешительность во взаимодействии с подчиненными и партнерами;

- неорганизованность и плохое управление собственным временем;

- неуверенность в себе и прочие мелкие слабости.

Отметим, что ни среди сильных, ни среди слабых сторон не прозвучало знание себя или знание собственных целей и ценностей: в отличие от бизнес-лидеров мирового класса, российские гендиректора не придают этому особого значения. В целом коллективный разум участников опроса рисует портрет умного, по-житейски хитрого, расчетливого, обладающего железной волей, лишенного маленьких слабостей и больших страстей, суперорганизованного технократа как идеального гендиректора. Похоже на Ли Якокку или Джона Макнамару — американских героев 1980?х или даже на самого Альберта Слоуна — легендарного архитектора General Motors 1930–1950?х годов, но не на лидеров 5?го уровня Джима Коллинза (автор книги «От хорошего к великому») — героев века XXI.

Что они делают. Российские гендиректора работают в традиционной иерархической модели индустриальной эпохи, где топ-менеджеры думают и контролируют, а подчиненные исполняют. Некоторые из участников опроса заявили, что выработка бизнес-стратегии полностью их прерогатива, остальные сотрудники из этого процесса исключены. Лишь один гендиректор большей частью делегировал эту функцию своим подчиненным; остальные полагаются в основном на собственные способности. Второй по значимости функцией является продолжение первой — постановка годовых целей и контроль за их исполнением. Третьей — обновление бизнеса, то есть ликвидация или реформирование всего устаревшего — структур, продуктов, подразделений и увольнение непроизводительных сотрудников.

По их собственному признанию, меньше всего генеральные директора занимаются маркетингом, продажами и отношениями с клиентами и поставщиками, с удовольствием предоставляя эту возможность своим подчиненным.

При этом они отмечают, что в своих действиях руководствуются долгосрочными интересами компании, осуществляют только те инвестиционные проекты, в которые бы вложили собственные деньги, и с готовностью подчиняют собственное «я» интересам компании.

Если усреднять результаты обзора, то, согласно самооценке, российские генеральные директора активно играют роли стратега и хозяина, в несколько меньшей степени новатора, в еще меньшей степени посла и наставника и в значительной степени делегируют своим подчиненным роли энерджайзера и исполнителя.

Об исследовании

Тремстам генеральным директорам российских компаний был разослан специально разработанный опросник. Обратно было получено 73 заполненные анкеты, которые и легли в основу обобщений. Было также проведено 8 дополнительных интервью с участниками опроса.

На основании анализа результатов исследования гендиректоров был создан опросник для их подчиненных, который был разослан в 25 компаний, обратно было получено 128 анкет, которые легли в основу обобщения. Помимо этого было проведено 15 интервью с сотрудниками компаний.

Данные о взглядах акционеров были получены из первичного опроса 57 компаний и 11 интервью.

Какими их видят владельцы

Суммируя представления владельцев компаний о собственных генеральных директорах, можно выделить несколько общих тем.

Первая, довольно низкая степень удовлетворенности тем, как работают директора. При этом конкретные упреки могут быть прямо противоположны: «не хочет вникать в детали» и «слишком много занимается мелочами», в том числе и от одного и того же владельца, как в случае с приведенными цитатами.

У большинства владельцев нет детального представления о том, как должен работать гендиректор, практически никто из них не пытался формализовать свои ожидания или обсудить их в разговоре с ним. По умолчанию предполагается, что гендиректор должен все понимать или обо всем догадываться. Самым близким к общему взгляду может стать утверждение одного из интервьюированных отцов-основателей: «Он должен работать, как я, только лучше, иначе зачем мне было уходить».

Вторая общая тема — трепетное отношение создателей к своему бизнесу и огромная степень внимания к нему и зачастую недоверия в отношении тех, кто теперь этим бизнесом управляет. Владельцы довольно сильно расходятся с гендиректорами в оценке того, насколько хорошо последние играют роль хозяина. При этом многие из них глубоко сомневаются в том, что наемный управляющий вообще может играть эту роль. Отсюда — сложные системы контроля, советы директоров, заседающие по несколько раз в месяц и рассматривающие мелкие вопросы, сверхмощные ревизионные комиссии, а часто и физическое присутствие собственника в офисах компании и сохранение за ним определенных управленческих функций генерального директора, поскольку последний «еще не готов», «не знает всей картины» или «с ним просто не будут разговаривать по этому вопросу».

В то же время собственники вполне единодушны в том, что без наемных профессиональных управляющих сегодня уже не обойтись. Дальше мнения расходятся: многие считают, что таких управляющих нужно искать на стороне и заменять существующих, как только найдутся лучшие, значительное меньшинство придерживается мнения, что лучше подождать, когда научатся уже работающие директора. При этом практически никто не говорит о собственном участии в развитии генерального директора и о необходимости корректировки своего поведения, систем контроля и взаимодействия с гендиректором. «Спасение утопающих» рассматривается как их собственная обязанность и функция.

Какими их видят сотрудники

Сотрудникам российских компаний их лидеры представляются твердо стоящими на плечах своих доверенных лиц из числа высшего руководства эгоистами, высоко задирающими носы. Там наверху — основные объекты внимания гендиректора, которым он уделяет львиную долю своего времени, — акционеры и представители государственных органов власти. Их он холит и лелеет, их ожидания он знает лучше всех других, работать с ними предпочитает сам.

Повышенное внимание к двум названным контрагентам СЕО компенсируется за счет сниженного внимания к двум другим категориям — сотрудникам, а также клиентам и поставщикам, чьи потребности гендиректор понимает значительно хуже и взаимодействие с которыми он в большой степени делегирует, за исключением такой важной функции, как постановка целей и контроль за их достижением.

Вразрез с устоявшимся стереотипом российского руководителя и мнением самих директоров сотрудники считают, что их лидеры активно перекладывают решение задач на своих подчиненных. Так, разработкой стратегий подчиненные занимаются чуть больше, чем гендиректор, организационным обновлением и развитием сотрудников с потенциалом — почти на треть больше, а взаимодействием с клиентами и поставщиками — в три раза больше. В рамках ролевой модели СЕО российские руководители, по мнению их подчиненных, наиболее активно играют роли главного исполнителя и посла, слабее роли стратега и новатора, едва заметно — роль ментора и полностью игнорируют роль энерджайзера. Они как бы не замечают существования своих последователей, за исключением команды высшего менеджмента. При этом, по мнению сотрудников, директора умеют подчинять собственное «я» интересам компании, готовы брать на себя неприятные обязанности, взаимодействовать с им лично несимпатичными людьми, если это нужно компании, то есть демонстрировать элементы поведения хозяина. Проблема только в том, что их не волнуют долгосрочные интересы компании, ее будущее после их ухода, что является основной составляющей роли хозяина.

В работе гендиректора активно используют свой высокий интеллект, сильную волю, настойчивость, уверенность в себе. Им не свойственна излишняя мягкость в отношении своих подчиненных, зато они проявляют достаточно высокую степень доверия к ним. Гендиректора обладают средним уровнем социальной эмпатии, предпочитая действовать в зоне рационального. Подчиненные оценивают их личную эффективность и умение управлять временем как средние.

Что касается результатов деятельности компаний, то сотрудники оценивают их несколько скромнее, чем генеральные директора (примерно на полбалла по четырехбалльной шкале), при этом практически не делают различия между оценкой результатов предприятия и его руководителя — в подавляющем большинстве случаев они совпадают. Прямо противоположную позицию заняли опрошенные, отвечая на вопрос о соответствии вознаграждения директора его вкладу в успехи компании: около половины считают, что оно соответствует и примерно столько же — что вознаграждение превышает реальный вклад. (Тут следует заметить, что большинству участников опроса вряд ли известна величина вознаграждения гендиректора их компании.)

В целом сотрудники относятся к своим директорам с уважением, без страха, но и без большой любви. Кажется, что им явно не хватает внимания первого лица или способной увлечь всех идеи — почти все они считают, что у их директора есть своя программа, но никто не смог ее сформулировать.

Откуда берутся хорошие гендиректора

Собственник-управляющий:

- формирует в компании «жизненное пространство» для гендиректора

- создает больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты
выделяет строку в бюджете «ошибки будущих звезд»

- развивает систему оценки и вознаграждения сотрудников с лидерским потенциалом

- привлекает иностранных СЕО в качестве наставников для способных менеджеров

Генеральный директор:

- связывает реализацию собственных целей с успехом руководимой им компании

- изучает «самого себя» и то, каким его видят ключевые контрагенты

- изучает профессию, обменивается опытом с коллегами

- создает систему «распределенного лидерства» в компании для более полной реализации ролевой функции CEO

- формирует управленческую команду, ориентируясь на общие ценности и профессионализм, а не на личную преданность

Диагноз — что и почему?

Если взять общее из самооценки, оценки сотрудников и акционеров, то получится, что современный российский гендиректор еще не СЕО, по крайней мере в том понимании, которое представлено в начале статьи. Главная проблема заключается в том, что он играет ограниченное число ролей, осознанно исключая другие из сферы своей ответственности; сосредоточен на себе самом, акционерах и важных чиновниках в ущерб вниманию к клиентам, сотрудникам и партнерам; рассматривает работу как средство для достижения более важных и не связанных с ней жизненных целей, планирует свои действия, имея в виду преимущественно краткосрочную перспективу.

Важно подчеркнуть, что наш гендиректор не СЕО не потому, что кишка тонка, как раз наоборот, он располагает всем, что нужно эффективному лидеру современной компании: интеллектом, социальными навыками и эмоциональным разумом, энергией и железной волей. Он не уступит ведущим глобальным СЕО ни по одному из этих параметров, да и специальные бизнес-навыки у него на достаточно высоком уровне. Коренное различие не в способностях, а в отношении или, говоря языком психологии, в установках. Именно это отношение — не бизнес-лидера, а наемного менеджера — не позволяет российским гендиректорам стать великими. В отличие от своих именитых коллег российские директора рассматривают свою должность как «работу», средство для достижения чего-то еще, а не как «призвание». Несколько факторов лежат в основе сложившихся установок и объясняют, почему в России до сих пор не появились великие директора.

Россия на рубеже веков. Во-первых, Россия переживает предпринимательский бум и находится в стадии быстрого экономического роста, что делает создание собственного предприятия реальным для значительного числа интересующихся бизнесом людей. При этом размер большинства российских компаний, за исключением десятка наиболее крупных, является достаточно скромным для высокоамбициозных лидеров, которые предпочитают работе по найму предпринимательство. Фигура предпринимателя, владельца бизнеса в современной России значительно весомей фигуры наемного гендиректора; пусть даже очень крупной компании. При этом до самого последнего времени в силу неразвитости российского фондового рынка возможности создания личного материального богатства у наемных генеральных директоров были несопоставимо скромнее, чем у предпринимателей. В результате наиболее способные к управлению люди выбирали карьеру предпринимателя, а не наемного управляющего.

Во-вторых, большинство частных российских компаний принадлежат людям энергичным, полным сил (а зачастую и просто молодым). Эти бизнес-лидеры далеки от идеальных наставников для будущих великих СЕО, а принадлежащие им организации не являются совершенными полигонами для подготовки будущих гениальных управленцев. Как правило, в таких компаниях создатель играет гипертрофированно центральную роль, затмевая собой всех и вся и почти не оставляя свободного пространства — столь необходимого для воспитания лидеров elbow room («комната для драки». — «Эксперт») — своим менеджерам.

Соответственно, в России нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнес-лидеров в компаниях, являющейся приоритетом для ее первого лица. Инициируемые службой по работе с персоналом программы ассессмента или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют. Это, пожалуй, главная причина — великим СЕО просто неоткуда было взяться, если они, конечно, не были хозяевами и не тренировали сами себя. При этом, даже уступив должность генерального директора, отцы-основатели остаются сильно вовлеченными в бизнес, превращаются в надсмотрщиков за новым управляющим, занимают непропорционально много его времени и внимания.

Можно добавить, что и в обществе в целом до сих пор нет институтов, которые бы адекватно готовили специалистов к занятию высших должностей в компаниях.

Небогата Россия и ролевыми моделями для будущих СЕО, что, на мой взгляд, во многом объясняет несколько однобокое и устарелое представление о работе СЕО, сложившееся у современных российских гендиректоров. У хозяев-предпринимателей они учатся предельной рациональности, сконцентрированности на результате любой ценой (обратной стороной этой медали является краткосрочное мышление и некоторое пренебрежение сотрудниками). У директоров советского периода — концентрированности на начальстве, умению скрывать собственные эмоции; у политиков — той же краткосрочности взгляда, циничности слов и действий, пренебрежению к подчиненным.

Сами генеральные директора. Могли ли в такой сложной внешней среде стать великими нынешние генеральные директора российских компаний? Сделать им это было чрезвычайно трудно, однако наблюдение за многими говорит, что даже в cтоль непростой обстановке они не использовали все имеющиеся в их распоряжении резервы. Если абстрагироваться от ситуационных и культурных факторов и сравнить российских гендиректоров с наиболее эффективными глобальными СЕО, то в глаза бросаются три существенных различия. Оговорюсь сразу: для четкости изложения прибегну к некоторой степени обобщения.

Несмотря на многочасовой рабочий день, для российских гендиректоров жизнь начинается, когда этот день заканчивается. Их основные жизненные цели лежат за пределами возглавляемого ими предприятия. Их отношения с бизнесом построены на рациональном взаимовыгодном обмене, а не на страсти. Великие же СЕО, вне зависимости от того, принадлежит ли им хоть одна акция компании, живут интересами своего предприятия. Будучи в основной своей массе, как и великие зарубежные СЕО, конструктивными нарциссистами с сильным эго, российские гендиректора лишают себя огромных возможностей для его реализации через создание не просто результативных, но особенных компаний, носящих печать жизненной философии руководителя. Во многом это связано с тем, что сами директора не склонны к рефлексии и уж точно не склонны к разделению собственных страстей со своей организацией, предпочитая прятать их за маской рационального технократа и давать им волю в частной жизни. Тем самым они не задействуют на работе важнейший лидерский ресурс — собственные положительные эмоции — и значительно снижают свою эффективность.

Второе существенное отличие связано с ролевой моделью поведения гендиректора в организации. Великие СЕО работают на всех уровнях компании, вовлекая в исполнение ролей СЕО других сотрудников, то есть практикуют так называемое рассредоточенное лидерство. Российские же директора предпочитают работать на самом верху иерархии, взаимодействуют с ограниченным кругом избранных — акционерами, высшим менеджментом, важными чиновниками, монополизируют «чистые» роли и полностью делегируют «грязные». Такое положение дел связано не с тем, что наши гендиректора боятся запачкаться — они очень трудолюбивые и волевые люди, а с тем, что у большинства из них в голове неверная модель того, что такое эффективный руководитель. Национальное сознание рисует руководителя сидящим на вершине небожителем, спускающим вниз гениальные директивы и взаимодействующим с такими же великими, активные собственники требуют повышенного внимания — это связано с почти полным отсутствием практики и навыков обратной связи в российских компаниях. Как показывают результаты исследования, для современных российских компаний характерен глубокий разрыв между СЕО и остальной организацией, отсутствие эмоциональной связи. Вспомним, как легко срываются современные россияне с насиженного места, получив предложение с 20?процентным повышением зарплаты. Кстати, и сами гендиректора являются профессионально высокомобильными людьми, что подтверждает тот же тезис об отсутствии особой привязанности к «своей» компании и амбиций создать что-то действительно особенное.

В Росси нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнесов-лидеров в компаниях. Инициируемые службой персонала программы оценки или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют

И наконец, великие СЕО всегда окружены другими эффективными и самобытными лидерами, активно их поддерживают, развивают и продвигают, в то время как российские гендиректора одиноки на своем Олимпе, несмотря на то что многие из них перемещаются из одной компании в другую с целыми командами. Но членство в команде определяется личной преданностью руководителю и близостью жизненных установок, а не масштабом лидерского потенциала кандидата. Да и должности эти люди, как правило, занимают вспомогательные. Показательно признание одного гендиректора, сменившего за 11 лет карьеры пять работодателей: «Я понимаю, что те, кто переходит со мной, не являются самыми сильными профессионалами; но я абсолютно уверен, что никто из них не воткнет мне нож в спину. В нашей стране это исключительно важно».

К сожалению, лишь немногие генеральные директора российских компаний с увлечением занимаются поиском и развитием талантов, созданием лидеров, большинство же считают эту работу если не опасной для себя, то бесполезной и не заслуживающей времени и сил большого руководителя. Приведем слова гендиректора успешной добывающей компании: «Меня никто не развивал, и, слава Богу, неплохо получилось. И я никого развивать не буду, я не педагог».

Как быть?

В эпоху, когда, по словам СЕО «Самсунга» Ли Кун-хи, «один человек может заменить десять тысяч сотрудников», подготовка высококлассных руководителей должна быть приоритетом каждого заботящегося о своем будущем общества. Применительно к России профессия генерального директора — это та область, в которой несколько тысяч человек в течение следующих 5–10 лет могут в значительной степени изменить лицо страны.

Развитие эффективных управляющих должно стать приоритетом номер один для владельцев компаний. Собственники должны начать управлять этим процессом так же активно и эффективно, как они управляли приобретением активов, повышением операционной эффективности, инвестиционным процессом, публичным размещением акций. Они должны научиться эффективно оценивать, искать, вознаграждать, наказывать и, самое главное, делиться властью и осуществлять обратную связь с действующим и будущим генеральным директором.

Прежде всего владельцам нужно переосмыслить собственную роль в организации и высвободить определенное управленческое пространство на разных иерархических уровнях для людей с лидерским потенциалом. В российских компаниях должно появиться больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты и других возможностей для тренировки лидеров. К сожалению, лидера нельзя подготовить в учебном классе — лидером можно стать, лишь набив шишки и синяки, поэтому российские организации должны ввести особую строку в бюджет — на ошибки будущих звезд — и развивать толерантность по отношению к развивающимся талантам и их промахам. Как при любой культурной трансформации, в данном случае поведение первого руководителя-собственника будет определяющим. Рассказывает один предприниматель: «Первое время я сжимал кулаки и считал про себя, когда мне хотелось наорать на совершившего ошибку менеджера, после года упорной тренировки я научился улыбаться, а теперь искренне считаю каждую ошибку возможностью научить их чему-то новому».

Не менее важной для изменения культуры является перенастройка таких управленческих систем, как оценка и вознаграждение — поиск и развитие сотрудников с лидерским потенциалом должны стать важнейшим критерием оценки эффективности руководителей и фактором принятия решения о вознаграждении и продвижении.

Развитие лидера невозможно без положительных примеров и наставничества, поэтому российским компаниям следует вспомнить введенную еще Петром I практику привлечения иностранных CEO для работы в стране не только в качестве первых руководителей, но и в качестве персональных наставников для наиболее способных менеджеров. Отдача от таких вложений будет гораздо более высокой, чем от обучения в бизнес-школах или стажировок за границей.

Сами генеральные директора также могут сделать многое. Прежде всего они должны осознать исключительную важность своей профессии для общества и смотреть на себя не как на временщиков, которым нужно таскать угли из костра, пока тот не затух, и перебегать из одной компании в другую при обещании дополнительных X процентов к зарплате, а как на созидателей будущей России, в которой большинство активного населения будет работать в возглавляемых ими компаниях. Понять, что в этой, как и во всякой другой, профессии между мастерами и середняками существует огромная разница и загореться мечтой стать мастером. Объединиться для обмена опытом и совместного развития. Сделать изучение самих себя и совершенствование на основании этого знания такой же важной и постоянной частью своей работы, как стратегическое планирование и взаимодействие с представителями органов власти.

Если все это реализовать, то через пять лет в России будет несколько сотен высококлассных СЕО и замечательных компаний. Если нет — эффективные гендиректора тоже будут, но, скорее всего, их можно будет пересчитать по пальцам рук, и имена их известны автору уже сегодня.

Персональная система работы с информацией

Автор: Сергей Иванович Калинин, психолог, бизнес-консультант; руководитель консалтинговой фирмы "Психология и бизнес" (г. Псков). Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Многим руководителям приходится самостоятельно решать проблему индивидуального информационного инжиниринга, пытаясь разобраться с огромным потоком обрушивающейся на них служебной информации. Обычно даже хорошо проработанные должностные инструкции указывают, что именно нужно делать с документами, но совсем не содержат подсказок, как все требуемые действия совершать быстро и технологично, не утонув в бумажном потоке.

Для многих специалистов вопрос эффективной переработки информации часто становится серьезной задачей, которую необходимо решать не только для успешного выполнения своих обязанностей. Любой профессионал, заинтересованный в том, чтобы расти и развиваться, должен постоянно обучаться, усваивая новые знания и навыки, обобщая и анализируя собственный опыт. Таким образом, постоянная работа с информацией становится обязательным условием для профессионального развития и личностного роста.

Ниже приводится несколько правил, с опорой на которые можно разработать собственную систему работы с информацией.

1. Самое главное: определитесь с целью получения, хранения и использования информации. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов: Для чего вообще вам нужна информация? Как она будет использоваться? Точные ответы на эти вопросы помогут вам лучше понять, что вообще (какие сведения, факты, данные и др.) для вас является «информацией», а что — нет (то есть является «информационным шумом»).

Главная проблема информационного инжиниринга заключается в том, что нельзя объять необъятное. Нас окружает океан информации, и не утонуть в нем поможет только четкое определение границ: что для нас «информация», а что — нет. «Границы информации» напрямую зависят от целеполагания, то есть от того, как мы собираемся эту информацию использовать.

2. Определите удобные лично для вас информационные темы. Темы — это содержательные области, категории, сферы, разделы, которые позволяют легко укрупнять (обобщать) входящую информацию. Информационные темы не являются чем-то незыблемым, при желании вы можете легко их изменить: объединить несколько тем в одну, переименовать, разделить тему на несколько самостоятельных тем и т. п. Принцип объединения информации в тему может быть любым, лишь бы темы были удобными для вашего восприятия и соответствовали вашей логике работы с информацией. Однако по возможности содержание тем не должно пересекаться друг с другом, в противном случае может возникнуть серьезная путаница.

3. Решите, в какой форме и в каком объеме будет храниться и использоваться информация. Это индивидуальная задача по формализации используемой вами информации. Можно использовать самые разные формы представления информации, лишь бы они были удобны для вас: в виде полной или частичной копии документа, развернутой выписки или конспекта, краткой выписки или цитаты, ссылки на источник информации и др.

Форма и объем хранения (использования) информации являются связанными характеристиками. Например, принимая решение о сохранении целостного документа, вряд ли имеет смысл его конспектировать, переписывая весь текст целиком, но сокращая написание отдельных слов. Гораздо проще сделать ксерокопию или отсканировать весь документ, то есть сохранить его в полном объеме.

4. Выберите удобный для вас носитель информации. Традиционными носителями информации являются бумажные, хотя в последнее время их все больше теснят цифровые (компьютерные) носители информации. Можно приводить много доводов «за» и «против» как для бумажного, так и для компьютерного способов представления и хранения информации. Компьютерный носитель информации, несомненно, открывает уникальные возможности для быстрой работы с огромными массивами информации, в то же самое время бумажные носители информации, как это ни странно, отличаются большей надежностью и универсальностью.

В качестве примера могу привести историю, приключившуюся лично со мной. Еще на заре «персоналок» в «научном» текстовом редакторе ChiWrighter («научным» он считался потому, что позволял вписывать в текст и редактировать математические формулы) под операционную систему MS DOS мною была написана научная статья. Статья была распечатана, послана в редакцию одного сборника научных статей, но так и не была опубликована. Прошло много лет, сначала «умер» ChiWrighter, потом «операционка» MS DOS была вытеснена вездесущей Windows, а файлы с текстом статьи в формате редактора ChiWrighter остались. Через несколько лет мне вновь пришлось заниматься вопросами, затронутыми в статье, и мне понадобились изложенные в статье факты и выводы. Финал этой истории печален — я до сих пор ищу программу-конвертер, которая позволила бы преобразовать «нечитаемые» файлы в формате *. chi в какой-нибудь более современный текстовый формат.

«Мораль» этой истории проста: еще в течение долгого времени бумажный и компьютерный носители информации будут не заменять, а дополнять друг друга. Как правило, в любой организации, заинтересованной в «сверхнадежном» хранении информации, она дублируется на носителях обоего типа.

5. Разместите информацию (точнее, ее носители) в пространстве таким образом, чтобы с ней было удобно работать. Например, удобным способом размещения информации является метод «трех зон».

Первая зона — это та информация, с которой я работаю непосредственно в настоящий момент, которая находится у меня перед глазами (например, на рабочем столе или на «рабочем столе» компьютера).

Вторая зона — это информация, которая может срочно понадобиться в качестве дополнения к основной или та информация, с которой я буду работать во вторую очередь. Вторая зона — это также поверхность рабочего стола и прилегающие к нему участки (например, ящики рабочего стола, полка над столом и т. п.). В компьютере аналогом второй зоны могут быть пиктограммы рабочих папок (каталогов), выведенные на «рабочий стол».

Третья зона — это архив, то есть та информация, которая используется сравнительно редко. Третья зона вообще должна находиться за пределами рабочего стола, например, это могут быть отдельные шкафы или стеллажи для хранения бумаг. В компьютерном варианте третья «архивная» зона может быть скрыта внутри структуры папок (каталогов) или даже «убрана» на внешние носители, например, записана на компакт-диски.

6. Для удобства ориентации в больших массивах накопленной (архивной) информации придумайте собственный кодификатор, позволяющий быстро определять, к какой теме или подтеме, разделу и т. п. относится та или иная единица хранения информации. Кодификатор должен быть удобен для вас, а в его основу могут лечь цифры, символы, цвет и др. Например, все папки моего бумажного архива имеют кодифицирующие метки в виде цветных наклеек на корешках, а вложенные в них материалы имеют соответствующую метку-символ в верхнем правом углу листа. Удобным способом представления малых информационных единиц (например, цитат, библиографических ссылок и т. п.) является картотека, в которой способами кодификации информации могут быть размещение ее по алфавиту, в хронологическом порядке и др.

Чтобы разработанная вами персональная система работы с информацией «заработала» на практике, следует придерживаться следующего алгоритма обработки входящей информации:

- Нужна ли мне эта информация? Является ли она целесообразной, можно ли как-то использовать? Если информация не нужна, не целесообразна, во избежание «информационного завала» она отбрасывается, и чем быстрее, тем лучше.

- Если информация нужна, то к какой теме она относится? В некоторых случаях полезная информация «не вписывается» в уже существующие темы. Здесь можно пойти двумя путями: либо создать новую тему, либо дать этой информации «отлежаться» некоторое время. Возможно, через некоторое время вы придете к иному пониманию содержательного наполнения выделенных вами тем, и тогда отложенная информация легко подойдет для какой-нибудь темы.

- Если вы определили, к какой теме относится важная для вас информация, то необходимо решить две связанные между собой задачи: в каком объеме и в какой форме необходимо сохранить информацию? По сути дела, одновременно с принятием решения о форме и объеме сохраняемой информации также принимается решение о том, на каком носителе она будет «запечатлена». В «канцелярской плоскости» эта задача может быть решена тысяча и одним способом (выписки от руки, ксерокопирование, сканирование, покупка печатного варианта документа, фотографирование и др.), но желательно постараться сократить все канцелярское многообразие к одному-двум вариантам. В противном случае ваш архив будет напоминать пеструю свалку разноформатных единиц хранения информации, ориентироваться в которых будет неудобно и некомфортно.

- Разместите выделенную вами единицу информации в соответствующей ее актуальности зоне. Если информация сразу отправляется в архив, то (при необходимости) кодифицируйте ее.

«Краткий курс» по повышению эффективности работы с информацией

В наш безумный информационный век мы все, независимо от рода занятий, немного канцелярские работники. Это означает, что существует достаточно большой спектр повседневных навыков работы с информацией, совершенствование которых до определенной степени позволит нам экономить время для решения более масштабных жизненных задач. Ниже приводятся экспресс-советы, указывающие, каким образом можно повысить успешность работы с информацией.

Работа с деловыми бумагами (документами)

1. Наведите, наконец-то, порядок на своем рабочем столе! Или так: наводите порядок на письменном столе хоть изредка!

2. Делите рабочий стол на три зоны («стопки») для бумаг по их приоритетности: 1) «работаю в настоящий момент»; 2) «вторая очередь»; 3) «буду работать, когда появится свободное время». Эти три «стопки» могут располагаться на рабочем столе в любой удобной для вас последовательности, например, слева направо.

3. Используйте соответствующие тематические ячейки (папки-органайзеры, лотки, полки и т. п.) для удобного хранения информации.

4. Сортируйте входящие бумаги (документы) по приоритетности: 1) «реагировать сразу»; 2) «принять решение после получения дополнительной информации, обсуждения»; 3) «сразу выбросить в мусорную корзину».

5. Не допускайте скопления бумаг с грифом «не знаю». Например, периодически их можно выбрасывать в мусорную корзину. (В эту категорию попадают все «зависшие» деловые бумаги, то есть не срочные, не важные, не точные, не полные (следовательно, немного «отлежавшись» и так и не став востребованными, они вполне могут отправиться в мусорную корзину). Гриф «не знаю» также может ставиться на «странные» бумаги, по форме и содержанию не соответствующие стандартам документооборота в организации; или на бумаги, рассмотрение которых выходит за пределы компетентности сотрудника.)

6. Ограничивайте поток, и в особенности — хранение информации (не копируйте, не храните «про запас»).

7. Создайте личную архивную систему для документов, с которыми вы постоянно или часто работаете (например, «ближний» и «дальний» архивы).

Общение по телефону

1. Планируйте телефонные звонки (для других людей — назначайте время, когда вам можно позвонить, и строго придерживайтесь его). От случайных незапланированных звонков отгораживайтесь секретарем или автоответчиком.

2. Для тех звонков, от которых не удалось отгородиться, введите жесткий регламент времени, например, 5 минут. В принципе, для делового общения хорошо бы ввести регламент — внутриорганизационный стандарт — на любые звонки.

3. Ведите (и требуйте от сотрудников) краткую запись телефонных разговоров (телефонограммы). Желательно, чтобы телефонограмма была формализованным документом. Тогда важная информация не будет теряться и не нужно будет тратить время на перезванивание, уточнение и т. п.

4. Создайте персональную и организационную базу телефонных номеров. При наличии АОНа создайте также «белый» и «черный» списки входящих звонков.

5. Будьте компетентными в телефонном общении: четко представляйтесь в начале разговора; говорите кратко; лаконично излагайте суть вопроса и цель звонка; не отвлекайтесь на общение с другими «нетелефонными» собеседниками; переспрашивайте, уточняйте, проверяйте взаимопонимание и др.

Работа с почтой (деловой корреспонденцией)

1. Используйте для предварительной фильтрации и сортировки почты секретаря или доверенного сотрудника.

2. Не тратьте время на случайную почту, безжалостно выбрасывайте.

3. Сортируйте почту по степени важности («реагировать сразу», «принять решение после обсуждения», «мусорная корзина», «сохранить в архиве»).

4. Фиксируйте важные места и делайте пометки по обработке и ответной реакции (например, «Проверить информацию», «Ответить утвердительно», «Выслать типовой ответ N» и т. п.).

5. Не накапливайте почту — читайте и обрабатывайте ее в начале дня один раз в 1—3 дня.

6. Заведите необходимые варианты типовых (стандартных, в которые подставляется Ф. И. О. адресата) исходящих писем.

7. Введите в практику диктовку (а также поручение «чистового оформления» и отправку) писем секретарю или доверенному сотруднику.

8. Старайтесь отвечать на письма как можно быстрее. По возможности, высылайте немедленный ответ, используя электронную почту.

Работа с книгами и печатной прессой (газетами, журналами)

1. Читайте только самое необходимое, не тратьте избыточное время на чтение. Чем объемнее книга, которую вы планируете прочитать, тем строже должны быть ваши критерии оценки целесообразности (полезности, востребованности) данной информации.

2. Если существует такая возможность, то используйте толковых сотрудников для реферирования книг и прессы. Поручайте им делать выписки или краткие конспекты (ограниченного объема) по интересующей вас теме.

3. Используйте какие-нибудь простые и удобные техники рационального чтения (в отличие от техник скорочтения они не требуют специальных долгих и трудоемких тренировок), например, пятиступенчатый метод SQ 3R:

Survey — обзор структуры текста;

Question — вопросы, задающие цель чтения;

Read — собственно чтение текста;

Recite — обобщение текста, краткое выделение основных идей;

Review — повторение, запоминание основных идей.

4. Чтобы прочитанная информация не пропадала зря, разработайте и используйте собственную систему пометок в тексте, конспектирования, выписок на карточках и картотеку.

Как конспектировать, делать выписки

1. Выписывайте только самое необходимое и помните, что запись имеет смысл только для небольших заметок. В других случаях используйте ксерокс, сканер, принтер.

2. Разработайте собственную систему конспектирования, в которую могут входить: 1) особые сокращения; 2) символические пометки; 3) различные способы подчеркивания; 4) использование цвета; 5) «свертка» информации в таблицы, схемы.

3. Используйте собственные комментарии, рисунки и схемы для улучшения восприятия и запоминаемости информации. Преобразование начальной информации в рисунок или схему является мыслительной задачей, решение которой в значительной степени повышает запоминаемость выписываемой информации.

4. Определитесь с форматом выписок: 1) записывается только идея или смысл текста в произвольной форме; 2) выписывается дословная цитата (требуется указание источника, библиографическая ссылка); 3) конспект (включает в себя указание источника, выписанные цитаты и/или пересказ смысла текста, а также собственные комментарии).

5. Выписка — это очень «маленькая» единица хранения информации, поэтому главная проблема — не потерять выписку! Если выписка не «размещается» в продуманной системе хранения информации (например, в картотеке), скорее всего, она будет быстро потеряна.

Использование «умной» техники

1. Для повышения эффективности работы с информацией и степени самоорганизации в целом можно и нужно использовать: 1) персональный компьютер; 2) ноутбук; 3) КПК (карманный персональный компьютер, «наладонник»); 4) электронный органайзер; 5) мобильный телефон с функциями органайзера.

2. В качестве минимального «джентльменского набора» компьютерных программ, которыми в совершенстве должен владеть каждый современный человек, заинтересованный в эффективной работе с информацией, являются программы, входящие в стандартный (и наиболее распространенный) пакет MS Office: MS Word, MS Excel, MS Access, MS Power Point и др.

3. Кроме традиционного телефона и личных встреч активно используйте наиболее эффективные и современные средства коммуникации, которые позволят в значительной мере ускорить ваше общение: 1) мобильный телефон; 2) электронную почту; 3) факс.

4. Используйте не только традиционные визуальные способы работы с информацией (текстовые компьютерные файлы, бумажные документы и др.), но и аудиальные. Диктофон можно использовать для: 1) планирования своей работы; 2) фиксации новых идей и ценных мыслей; 3) повышения ответственности сотрудников (запись отчетов, докладов, постановки задач и др. оперативной информации); 4) самообучения.

Если вы «дружите» с «умной» техникой, то здесь возможен ряд нетривиальных решений. Например, чтобы не терять драгоценного времени в дороге на работу и с работы, во время стояния в очередях и пробках и т. п., многие используют для обучения или развлечения чтение книге экрана КПК. Однако это опять визуальная информация, а глаза наши вовсе не «железные» и имеют свойство уставать (лично мне, как «очкарику» и много читающему и работающему за компьютером человеку, эта «ломота в глазных яблоках» хорошо знакома). Я решил проблему следующим образом: интересующий меня текстовый файл с помощью программы для синтеза речи надиктовывается (конвертируется) в звуковой файл; потом звуковой файл переписывается на «флэшку» (МРЗ плейер); в уши втыкаются наушники, и я получаю возможность прослушать интересующий меня текст, и в то же самое время глаза мои отдыхают. Единственной проблемой здесь является сравнительно низкое качество искусственно синтезируемой речи, но к «электронному голосу» вполне можно привыкнуть.

5. По возможности используйте только такие технические средства, которые удобны для вас и в которых вы хорошо разбираетесь. Но незнание и неумение работать с какой-либо техникой или компьютерными программами не должны становиться для вас непреодолимым барьером. Даже если использование каких-либо технических новинок является для вас тайной, потратьте на их изучение необходимое время — оно потом с лихвой окупится!

Вы уволены, или Как уйти и не заболеть

Уход от работодателя - это как развод в браке. Кто-то не спит ночами, кто-то летает от счастья, одни готовятся к нему годами, другие уходят, не попрощавшись. Как бы там ни было, увольнение – это всегда стресс. Новая – для кого-то опустевшая, для кого-то полная планов – жизнь может свести с ума кого угодно. Так как уйти и не заболеть?

Автор: Евгения Елисеева, www.e-xecutive.ru

Речь пойдет об увольнении из Компании, в которой вы верой и правдой, с вашей точки зрения, служили собственнику на должности менеджера выше среднего звена. При этом вряд ли имеют значение причины, способ и характер вашего ухода.

По мнению авторов «Бизнес в стиле Funk», никого уже давно не волнует привязанность топ-менеджеров к одной компании. Однако те, кто переживал смену работы или просто уход из Компании, знают, что какую-то порцию негативных эмоций этот факт обоим сторонам все же несет. Причем, если для Компании эти негативные эмоции больше напоминают организационные проблемы, то для самого сотрудника это самый что ни на есть психологический стресс. Редкие Компании сейчас не заботятся о своей безопасности и так или иначе стараются быть готовы к потере руководителя. Кроме того (об этом написано много книг и статей), существует огромное количество методов и способов избежать дурных последствий (или амортизировать их) для работодателя. Что же касается сотрудника, то здесь каждый решает свои проблемы сам.

Ольга: «Вечером я приняла решение уйти из компании, а утром дома весь день пересаживала цветы. У меня было странное чувство легкости и свободы. Процесс земледелия увлекал, мне казалось, что я занимаюсь чем-то очень важным и значимым (хотя цветы пересаживала не раз в жизни). Я подумала, что так я бы сейчас организовывала какой-нибудь проект на работе».

Сергей: «Для меня было полной неожиданностью, когда шеф заявил мне о моем увольнении. Я испытал настоящий шок. О причинах увольнения шеф сказал, конечно, не все. После разговора мозги работали в бешеном режиме, я передумал все, что только можно представить, вспомнил такие детали в своей работе, которых раньше и не замечал. Я все время думал об этом, перебирал факты и события. В общем, все говорило о том, что я в стрессовой ситуации».

Лена: «После ухода я долго не могла привыкнуть к тому, что у меня не звонит сотовый телефон. На прежней работе в день я получала до 20 рабочих звонков, а сейчас мне звонили только друзья и родные, и то очень редко. Я заметила, что постоянно ношу телефон в руке и регулярно проверяю, не отключился ли он».

Инна: «Я предполагала, что меня уволят, отчего наделала еще больше ошибок. Я была очень зла и обижена. Тем более, финансовых запасов для поиска новой работы у меня не было. Я придумывала планы мести – от суда до написания какой-нибудь обидной статьи в газету. Я готова была свернуть горы, добиться крутой должности в более известной Компании, стать президентом России, в конце концов, чтобы, они поняли, как были не правы! Я успокоилась со временем, найдя другую более выгодную работу, быстро приспособилась к новому коллективу. Однажды, когда коммерческий представитель прежнего работодателя пришел ко мне предлагать сделку, я резко отказала ему, а на коммерческом предложении написала: «Наша Компания в ваших услугах не нуждается». Это было глупо, конечно. Я удивилась, насколько глубока моя обида!»

Аркадий: «После того, как меня вынудили уйти из банка, я за месяц подготовил реферат судьи, который писал уже несколько лет, и на ближайшей коллегии сдал экзамен. Думаю, не случись тогда неприятностей, я бы так и не стал судьей».

Уход от работодателя - это как развод в браке. Кто-то не спит ночами, кто-то летает от счастья, одни готовятся к нему годами, постепенно создавая новую семью, другие уходят, забрав с собой лишь зубную щетку.

Вы, наверное, решите, что я говорю только об уходе в случае конфликта? Вовсе нет. Причин, по которым сотрудник и работодатель перестали друг друга устраивать, много. Обычно это ситуация не одного дня. И если «развод» неизбежен, то результат для менеджера может быть представлен в следующих вариантах:

Вас «попросили». Вы больше не устраиваете вашу Компанию. Понятно, что работодатель в данном случае принял решение осознано, продумал варианты, присмотрел (или уже заказал в кадровом агентстве) замену. Наверняка какое-то время вас даже пытались изменить, наставить на путь истинный, но все действия не возымели успеха, поэтому в итоге: «мы в ваших услугах больше не нуждаемся». Для вас эта фраза:

а) оказалась полной неожиданностью;
б) была весьма ожидаема, т.к. вы давно замечали некоторую холодность и недомолвки;
в) стала логическим завершением.

И вот заветный час настал. Как быть и как себя вести в такой беседе?

Шаг первый. Такие беседы начинаются, как правило, с высказывания претензий, то есть причин увольнения. Прежде всего, вы имеете право знать правду. Это поможет вам в дальнейшем избегать старых ошибок. Работодатель, может быть, и не настроен на то, чтобы сказать правду, у него в запасе заготовлена удобная, красивая причина, он даже репетировал ее. Внимательно выслушайте его. Вам захочется сопротивляться, ведь это все не так! Промолчите, если хотите знать правду. Дайте ему остановиться три раза. Работодатель сказал первую заготовленную фразу. Пауза. Продолжайте молчать. Работодатель вынужден будет продолжить, но теперь даваемая информация будет более близка к истине. Он высказался. Снова пауза с вашей стороны. Продолжайте внимательно слушать. И вот тут, вы вероятнее всего услышите настоящую правду. И только после третий паузы начинайте говорить.

Описанный выше метод очень эффективен, однажды я сама попалась на этот крючок. Сотрудник, которому я сообщила о его увольнении, так внимательно слушал, что просто «развел» меня своим молчание, и я как на духу выложила все, что должно было остаться «за кадром».

Шаг второй. Поинтересуйтесь, какие предложения есть у работодателя на предмет вашего ухода. Если шеф задумывал от вас избавиться, то он продумал и это. Он может предложить для вас очень выгодные условия – компенсации, другие должности, длительные отпуска, рекомендации и т.п.

Важно! Никогда не произносите за работодателя сообщение о вашем увольнении! Грубая ошибка, когда вы, услышав о себе много интересного, вдруг констатируете: «я все понял, с какого числа писать заявление?» Вам кажется, что вы проявляете живость ума? Не тешьте свое самолюбие - работодателю от вашей догадливости ни тепло, ни холодно. Ему все равно. Во-первых, это не ваша компетенция, самого себя увольнять. Во-вторых, вы можете спутать ситуации воспитания и увольнения, как в анекдоте про маленького мальчика, который спросил у родителей, что такое «аборт».

Ну и конечно, нельзя начинать спорить, и на предъявленные обвинения давать контраргументы. Если уж вам очень хочется высказаться, спросите у шефа, хочет ли он услышать ваши объяснения. Только не забудьте, что он может согласиться из вежливости. По опыту, даже если вы постараетесь быть очень конструктивны, такой разговор превратиться в спор.

Шаг третий. После того, как вы получили всю необходимую информацию, согласитесь с увольнением и просите время на обдумывание своих дальнейших действий. Прошу обратить внимание, что согласиться все же надо. Это успокоит работодателя и даст возможность вам думать спокойно. Не пишите заявление сразу после разговора, даже, если на этом настаивают. Заверьте, что оно будет написано после оговоренного срока, и как подтверждение наличия договоренности не имеет значения - вашего слова вполне достаточно. Срок ожидания не должен превышать 2-3 дней, лучше, если в него попадут выходные.

Шаг четвертый и последний. Ваши ответные действия после обдумывания. Кстати, об обдумывании. Чтобы адекватно оценить ситуацию и принять правильное решение, нужна холодная голова. У каждого свой способ «остудиться». Я использую два: первый способ - цивилизованный - пишу письмо шефу или шефу моего шефа, излагаю в нем все, что хотела сказать в вышеописанной беседе, второй - испытанный женский – звоню знакомым. Письмо - «под сукно», отправлять его не надо. Рекомендуется иногда перечитывать.

Теперь настало время задать себе вопрос: «Чего я хочу?» и ответить на него. Исходя из ваших потребностей, готовьте ответ работодателю. Позволю себе дать несколько рекомендаций поведения во время ответной беседы:

- принимайте все интересные для вас предложения с первого раза; не заставляйте себя упрашивать;

- перед тем, как выдвинуть свои условия, подумайте, а если уж высказали их, будьте тверды.

Другой вариант ситуации: вы хотите уйти, т.к. вас что-то не устраивает или у вас есть более выгодное предложение. Вы с вашей Компанией дали друг другу все, что могли, ваш личностный рост здесь более не возможен.

Этот вариант напоминает первый со сменой сторон. Соответственно, ваши действия напоминают те, которые описаны в нем для работодателя, а работодатель, скорее всего, поступит так, как я рекомендовала вам. Исходя из этого, вам следует для такого разговора подготовить:

- Достоверную причину смены работы (увольнения). Учтите, что она должна быть истинной. Рано или поздно правда станет известна, и это повредит вашей репутации на рынке труда;

- Предложения по вашему уходу: вариант вашей замены, максимальный срок до события, ваши финансовые притязания и т.п. Не стоит перекладывать ответственность за ваше решение на работодателя, достаточно того, что вы и так доставили Компании определенные неудобства.
Ну и конечно, дайте время после разговора вашему руководству обдумать ситуацию.

Внимание! Шантаж работодателя в моей статье не рассматривается.

Ну и третий вариант: конфликт.

В такой ситуации последуйте совету М.Литвака: не увольняйтесь с работы из-за конфликта, а только если нет перспективы для личностного роста. Дело в том, что конфликты связаны с особенностями личности конфликтующего. И если был конфликт на этом производстве, то будет и на следующем. Другое дело, если на этом производстве нет возможностей для личностного роста. Тогда, конечно, нужно увольняться, даже если и нет конфликта. А сам конфликт можно использовать в качестве возможности потренироваться, как правильно выходить из конфликта, а того, с кем конфликтуешь использовать как тренажер.

Обычно после разрешения конфликта необходимость увольняться исчезает.

И так, вы ушли. Как снизить для себя вероятность негативных психологических последствий?

Начало решения многих проблем – знать, что вы хотите. Поэтому, прежде всего, определите вашу цель. На первый взгляд кажется, что это весьма просто. Но зачастую мы определяем для себя как цель то, что надо для дела, а не то, чего мы хотим. В начале статьи я приводила пример Инны. Два фактора определили ее дальнейшие действия: отсутствие сторонней финансовой поддержки и желание доказать несправедливость увольнения. В результате новое место работы оказалось выгодным, а адаптация прошла быстро. Но путь не был завершен, ведь о ее успехах старый работодатель не знал… Последовала элементарная месть, объектом которой стал ничего не подозревающий менеджер прежнего работодателя. Удовлетворения Инна не получила (если, конечно, от мести вообще можно получить удовлетворение).

Если помните, первый этап постановки цели вы уже прошли, когда готовили ответ работодателю. Сейчас сформулируйте ее более детально, набросайте план действий и вперед - к цели!

Люди, которые уходили от меня (как работодателя) и приходили ко мне от других, а также не связанные со мной никогда узами трудового договора знакомые в случаях увольнения вели себя на редкость предсказуемо.

Самый распространенный сценарий - идете в любое, более-менее подходящее место, относительно равное по цене и статусу. Если не знаешь, что делать, делай шаг вперед. С вашим послужным списком вряд ли возникнет проблема найти такое место, уверена, что предложения будут. Скорее всего, через некоторое время вы начнете искать новую, более подходящую работу. Плюсы: вы застрахованы от развития комплекса неполноценности. В 9-ти случаях из 10-ти работодатель при увольнении обвиняет вас в непрофессионализме. Это не может не задеть. Тот факт, что вы быстро нашли работу, повысит Вашу самооценку. Минусы: только для нового работодателя. Вряд ли вы станете полностью вкладываться в работу, «переваривая» случившееся. Отсюда совет Компаниям, которые решили «подобрать» только что освободившегося менеджера – будьте внимательны и изначально к нему требовательны.

Если у вас есть деньги для того, чтобы не торопиться или собственная самооценка не позволяет вам согласиться на меньшее, вы ищете более выгодное место. Плюсы: во-первых, вы сознательно подходите к выбору нового места, а значит, более лояльны к новому работодателю. Во-вторых, есть возможность проверить старых друзей и прочность накопленных деловых связей. Минусы: поиск более выгодного места может оказаться не столь успешным, как хотелось бы, и есть возможность получить дополнительные проблемы психологического плана.

А вот у тех, кто заранее нашел более выгодное место, тоже есть одна проблема. На первый взгляд ситуация может показаться идеальной, ведь это ваш сознательный шаг – вы нашли то, что искали. Однако перешедшие сотрудники очень часто забывают, что пришли в чужой монастырь. Да, их брали именно за прежние заслуги и собираются эксплуатировать их навыки и знания, но все же это другой работодатель, с другой культурой, экономикой и политикой… Попытайтесь избежать фраз типа: «А вот у нас в «Рогах и копытах»… Этот совет одинаково применим и в первых двух случаях.

Следующий самый приятный сценарий: вы ничего не ищите и наслаждаетесь жизнью. И правильно делаете! Если у вас есть возможность, настроение и деньги именно так и следует сделать. Лучшее лекарство – это смена рода деятельности. Работу меняем на отдых, корпоративные вечеринки на эстетические развлечения (театры, музеи), офис на пляж! Не забудьте вовремя остановиться.

И самый неприятный сценарий - вы ничего не ищите и свет вам не мил. Симптомы: диван и (или) спиртное занимают времени больше, чем все остальное, преобладают мысли типа: «какой же я несчастный», «они неблагодарные», «я им всем отомщу», «сам виноват, дурак», «я ничего не стою на самом деле» и т.д., вы перестаете слышать окружающих, вынуждая слушать их свою историю в сто первый раз. Надеюсь это не про вас. Но если уж случилось… С неврозами лучше справляться вместе с психотерапевтом.

Желаю безболезненных увольнений!

Формирование делового имиджа

Автор: Михаил Анатольевич Гончаров, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента РЭА им. Г.В. Плеханова. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Создание позитивного образа руководителя во многом определяет успех его деятельности. Власть человека над людьми зависит не только от его силы, ума и воли, но и от производимого вами впечатления и привлекательности. Одежда человека, его внешний облик влияют на отношение к вам подчиненных, коллег и т.д. Характеристиками руководителя (делового человека) являются:

1. верность слову; слово дороже любого договора;
2. умение принимать неординарные решения, позволяющие успешно действовать и решать проблемы;
3. эрудированность и широта знаний во многих вопросах;
4. привлекательный внешний вид.

Телосложение, рост имеют значение для карьеры. Крупные люди воспринимаются как более значительные, это способствует их более быстрому продвижению, они изначально выделяются. Амбициозные люди маленького роста считают, что их рост — вызов судьбы, поэтому они много работают. Их жизнь посвящена трехступенчатой схеме — работа, работа, работа, чтобы на них не смотрели свысока, но заметили.

В деловом общении большое значение имеет пол. Если мужчина не видит в собеседнице женщину, это резко ухудшает ее имидж. Аналогично и женщина хочет видеть в деловом партнере мужчину, если этого нет — его имиджу нанесен урон.

Твердость в отношении с партнерами, подчиненными понижает имидж, так как воспринимается как бездушие.

Укрепить имидж помогут следующие рекомендации:

- будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми;

- облекайте жесткие аргументы в мягкие выражения;

- в деловом контакте примиряйте интересы, а не позиции — этого достаточно. Имидж страдает, когда человек начинает отстаивать свои позиции, бороться за то, что не имеет значения для дела.

Злоупотребление утверждениями, категоричность суждений, безапелляционность снижают имидж руководителя. Наоборот, задавая вопросы, руководитель демонстрирует интерес к собеседнику и его мнению. Психологическое преимущество на стороне задающего вопросы, а не отвечающего на них. Это является скрытым комплиментом, повышающим имидж руководителя.

Успеху способствует имидж порядочного человека. В политической жизни скомпрометировать конкурента — значит уничтожить его.

Отсутствие приятельских отношений с сотрудниками и подчиненными также работает на положительный имидж руководителя. Его воспринимают как строгого, недоступного, занятого только делом человека. В нашей стране на имидж руководителя плохо влияет приближение к себе своих родственников, наследников, членов семьи.

Имидж руководителя зависит от эстетического впечатления, которое складывается у его подчиненных. Первое впечатление зависит от внешнего вида, манеры поведения, стиля одежды.

Формирование положительного имиджа руководителя во многом определяется его умением общаться с подчиненными. Существует ряд проверенных приемов. К их числу относится прием быстрого запоминания имен и отчеств. Чтобы быстро запомнить имя и отчество, необходимо несколько раз повторить его вслух. Запоминать можно и по ассоциации с именами знакомых, видных деятелей и т.д. Можно мысленно повторить про себя имя и отчество или дать установку на запоминание: «мне необходимо запомнить этого человека», «этот человек мне очень нужен» и т.д.

Чем более персонифицировано обращение к человеку, тем оно лучше действует. При разговоре с подчиненным можно поинтересоваться его самочувствием, спросить, все ли дома в порядке. Это значительно повышает имидж руководителя как человека заботливого, внимательного и т.д. В отдельных случаях можно сделать комплимент относительно того, как хорошо выглядит женщина.

Одним из приемов создания положительного имиджа руководителя является умение делать комплименты подчиненным. Многие руководители опасаются захвалить, перехвалить подчиненных. Вообще в нашей стране существует явный перекос в сторону жесткого обращения с подчиненными. У нас не принято хвалить подчиненных, наказания преобладают над поощрениями, в то время как психологами установлено, что поощрения являются лучшим, чем наказания, стимулом к труду.

Человека в очках окружающие воспринимают как более начитанного и образованного. Некоторые люди с отменным зрением (особенно японские бизнесмены) специально носят очки без диоптрий, стараясь таким образом повысить свой имидж. Вместе с тем очки с затемненными стеклами являются препятствием для общения, так как могут раздражать собеседника тем, что скрывают глаза собеседника. В целом чем скромнее одежда, тем выше имидж руководителя. Забота о своей внешности — скрытый комплимент окружающим.

По результатам социологического опроса на тему «Каким вы желаете видеть своего руководителя» был составлен современный идеальный образ руководителя, с точки зрения подчиненного:

- он один из нас;

- он лучший из нас;

- он даст нам больше, чем любой из нас.

Одежда — важная часть имиджа человека. Старомодно одетый руководитель может угодить в глазах окружающих в разряд консерваторов: костюм вышел из моды, а значит, и взгляды несовременны. В гардеробе руководителя должно быть несколько видов костюмов.

Вечерний костюм — одежда обязывающая. Идеальное сочетание — белая (или в тонкую полоску) сорочка, галстук классических расцветок, черные или темно-коричневые носки, черные туфли. На работу такой костюм носить не рекомендуется, он для досуга (презентации, встречи, вечеринки и т.д.).

Деловой костюм допускает более свободные сочетания. Необходимо учитывать гамму цветов. Лучшее сочетание — оттенки коричневого и синего цветов, придающие облику руководителя авторитетность. Самая простая реализация такого сочетания — в галстуках. Для выступления на серьезных совещаниях, когда надо максимально привлечь внимание, выделиться среди других, лучше надеть синий костюм, белую рубашку и красный галстук. Блеклые тона костюма и галстука не привлекут внимание и притупят интерес к выступающему. При длительном выступлении яркие тона и детали одежды вызывают нарастающее раздражение.

Выбор костюма зависит от фигуры. Если ваша фигура не подходит под описание «высокий, стройный мужчина», то двубортный костюм из своего гардероба лучше исключить и выбрать однобортный. Можно сочетать пиджаки и брюки разного вида.

Особо нужно остановиться на имидже деловой женщины. Наиболее подходящая одежда для работы — деловой костюм: юбка с пиджаком, блузкой, жакетом. Платья допустимы в жаркую погоду. Одежда не должна быть слишком облегающей. Прическа строгая, элегантная, украшений должно быть как можно меньше, но дорогих. Не следует злоупотреблять косметикой.

Эффекты восприятия человека человеком

Эффекты восприятия — это психологические особенности, в силу которых мы воспринимаем человека или относимся к нему определенным образом. Существует много примеров, когда люди блестяще делают свое дело, но во многих других областях оказываются беспомощными.

Эффект ореола. Человека, добившегося больших успехов в какой-то одной области, окружающие считают способным на большее и в других областях. Многочисленные факты доказывают, что для этого нет должных оснований, что это заблуждение, однако в сознании людей этот эффект обычно срабатывает безотказно.

Для подтверждения существования эффекта ореола был проведен следующий эксперимент. Группе раздали задания, затем, не проверяя, одной половине участников сказали, что они прекрасно справились с работой, а другой — что плохо. После этого группа получает еще одно задание примерно такой же сложности, как и первое. В результате большинство из тех, кого похвалили, вторую работу сделали лучше, чем те, чья первая работа была названа неудовлетворительной. Таким образом, при выполнении краткосрочных планов эффект ореола действует, хотя и не на всех людей в одинаковой степени.

Почвой для возникновения эффекта ореола являются личные впечатления от краткосрочных результатов. Исследования психологов показывают, что у человека, испытывающего удовлетворение, наблюдается улучшение остроты зрения, слуха, осязания и повышается уверенность в себе, в своих возможностях и способностях.

Люди по-разному реагируют на неудачу. Слабого человека неудача дезорганизует, угнетает, выводит из себя, сильного — мобилизует. Выдающийся изобретатель Эдисон говорил: «Каждая неудачная попытка — это еще и шаг вперед». Поражением человека всегда считается ситуация, если он смирился с ней. А если человек не смирился — то это временная неудача. Это справедливо для сильных личностей. Многие выдающиеся личности считали, что поражение гораздо полезнее победы, поскольку победа расслабляет, а поражение заставляет действовать, искать.

Эффект неудачника. Человека, потерпевшего неудачу, окружающие преимущественно считают способным на меньшее и в других делах. Психологической основой является факт краткосрочного угнетающего действия неудачи. Особенно важно это в бизнесе. Фирмы и деловые люди охотно говорят о своих успехах и скрывают неудачи.

Эффект порядка. При поступлении противоречивой информации (проверить которую невозможно) мы склонны отдавать предпочтение той, что поступила первой. Изменить мнение очень трудно. Особенно это заметно в разговоре с руководителем: уж если тот принял решение, то возвращаться к нему больше не хочет. Это характерная особенность поведения любого человека. Просто руководитель может себе позволить стоять на своем, а подчиненный — не всегда. Опытные управленцы в случае соперничества стараются донести до руководства свою точку зрения раньше других сотрудников («успеть вдуть в уши начальству», «засветиться» и т.д.).

Эффект приятного и неприятного человека. Приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать больше достоинств, так как он вызывает у нас положительные эмоции. Потребность в положительных эмоциях — одна из важнейших потребностей человека. Поэтому человека, удовлетворяющего эту потребность, мы оберегаем, не допускаем плохих мыслей о нем. Для усиления положительных эмоций мы наделяем человека всевозможными достоинствами.

Эффект проекции. Приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать достоинства, а неприятному — недостатки. Когда человек мил, приятен, то в нем представляется все хорошим, даже недостатки кажутся милыми или не замечаются.

Эффект «иррадиации красоты». Исследования психолога Л.Я. Гозмана показали, что физическая привлекательность мужчины существенно зависит от внешности женщины, в обществе которой он постоянно появляется. Есть определенная выгода от общения с внешне привлекательными людьми — рядом с ними и тебя самого могут оценить выше.

В заключение необходимо подчеркнуть, что во все времена ценились и будут цениться такие качества руководителя, как:

- честность, порядочность, принципиальность. Эти качества отмечаются в первую очередь и служат основой для любой оценки руководителя и создания его имиджа;

- справедливость, уважение к другим людям, умение держать свое слово, обязательность, доброжелательность, приветливость, сдержанность и уравновешенность. Эти качества непосредственно связаны с психологическим климатом в коллективе и определяют взаимоотношения между руководителем и подчиненными;

- объективность, организованность, дисциплинированность. От этих деловых качеств руководителя зависит результативность его деятельности.

Преодоление барьеров развития креативности и творческих способностей

Автор: Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Продолжение публикации. Начало смотрите здесь.

Креативные барьеры — это:

1. Недостаточное разнообразие навыков
2. Ограниченные возможности для приобретения новых навыков
3. Незначительное количество трудностей
4. Ослабленное чувство персональной ответственности
5. Ограниченное количество вариантов решения
6. Отсутствие моделей поведения
7. Окружающие готовы принять ограниченное число вариантов
8. Санкции
9. Страхи
10. Личная узость мышления
11. Биполярное (альтернативное) мышление
12. Чрезмерная уверенность в себе
13. Постоянный недостаток времени
14. Процедурные ограничения
15. Бюрократизм
16. Лидеры с ограниченным мировоззрением
17. Ограничения, накладываемые процессами в группе
18. На вас давят, чтобы добиться согласия
19. Перфекционизм
20. Боязнь ошибки
21. Боязнь отказа
22. Боязнь утратить контроль
23. Гордость
24. Личные фильтры
25. Физический дискомфорт
26. Больная спина/позвоночник
27. Слишком конкретное мышление (избыточный практицизм)
28. Узость мышления
29. Приятие существующего положения вещей (конформизм)
30. Низкая самооценка на работе

Креативные барьеры

1. Недостаточное разнообразие навыков. Трудно быть креативным, раз за разом выполняя одну и ту же работу. Напротив, люди, использующие разнообразные навыки, более креативны. Чтобы извлечь пользу, улучшая собственную квалификацию, ищите возможности для освоения и использования новых навыков. Скажем, возьмите новые задания на работе или займитесь интересным делом. Старайтесь не упустить возможность приобрести необычные навыки. Смена работы и дополнительное образование очень хорошо сказываются на личных творческих способностях.

2. Ограниченные возможности для приобретения новых навыков. Если ваша работа ограничивает вас в приобретении новых навыков, то ваше творческое воображение может оскудеть. Боритесь со стереотипами на работе, ищите возможности для взаимного обмена и параллельного обучения.

3. Незначительное количество трудностей. Если в жизни или на работе перед вами встает слишком мало трудностей, то, вероятнее всего, вам трудно проявить свои творческие способности. Многие люди избегают трудностей, они боятся связанных с ними неудобств и риска. Часто те же самые люди говорят, что существование навевает на них скуку, а значит, вызовы являются здоровой и необходимой составляющей человеческой жизни. Для того чтобы найти сложное задание, вы можете добровольно предложить свою кандидатуру для выполнения непопулярной работы, заставить себя попробовать что-нибудь новое, провести каникулы там, где вы никогда не бывали и т. п.

4. Ослабленное чувство персональной ответственности. Когда человек ощущает себя одной из множества спиц в колесе, у него нет мотива быть креативным. Вы сможете справиться с чувством, что ваши усилия не имеют значения, если начнете общаться с людьми, которым нужны результаты вашей работы. Определите их предпочтения. Выясните главное: можете ли вы найти индикаторы или единицы измерения для собственных усилий? У всякой работы свои особенности, но вам будет непросто увидеть значение собственного вклада в общее дело, если вы сами себя не оцените.

5. Ограниченное количество вариантов решения. Если вы принимаете заданный подход к проблеме, то в поисках решений заранее «сужаете круг подозреваемых». Вы закрываете глаза на необычные альтернативы, ограничивая число рассматриваемых возможностей. Чтобы справиться с этой проблемой, просто попытайтесь использовать разнообразные методы и инструменты креативного мышления.

6. Отсутствие моделей поведения. Многих из нас окружают люди, чье поведение нельзя назвать креативным. Из-за этого мы сами лишаемся мужества вести себя творчески. Чтобы справиться с этой проблемой, следует сделать два шага. Во-первых, откройте для себя мир творческих людей. Вы можете читать о них книги, смотреть фильмы и т. п. Во-вторых, старайтесь проводить время в компании с творческими людьми. У вас есть знакомые художники, актеры, ученые, любознательные журналисты или воспитатели в детском саду, с которыми вы можете регулярно общаться? Даже полчаса в неделю в компании с такими людьми подстегнут ваши креативные способности.

7. Окружающие готовы принять ограниченное число вариантов. Часто на работе и дома к новым идеям относятся критически, или же их вовсе игнорируют. Если ваше окружение именно таковым и является, то вскоре вы перестанете озвучивать новые идеи, а со временем совсем перестанете их генерировать. Признайте, что окружающие негативно относятся к вашим креативным идеям и этим наносят вред вашим творческим способностям; чтобы выправить положение, найдите людей, которые будут с готовностью и любопытством обсуждать ваши мысли (если вокруг нет никого, кому вы могли бы доверить свои мысли, значит, вы оказались в нездоровой ситуации и в вашу жизнь срочно необходимо внести изменения). Вы также можете вести журнал идей, куда вы будете заносить свои мысли, а затем работать над ними. Диалог с самим собой может стать частичной заменой обсуждения идей с другими людьми.

8. Санкции. Когда другие люди активно противодействуют творческому мышлению, очень сложно быть креативным. Очень часто нестандартный подход вызывает наказание или порицание. Во многих организациях всякий сотрудник, высказывающий или использующий творческие идеи, считается источником проблем. Похожая ситуация складывается в школах — неудивительно, что у большинства людей привычка к творчеству разрушается еще в период взросления. Существуют лишь две здоровые реакции на подобное положение дел: во-первых, добивайтесь, чтобы организация изменила сложившуюся практику. Для этого вы можете приводить рациональные доводы в пользу поощрения креативности. Во-вторых, вы должны создать свое творческое подполье. Проявляйте креативность так, чтобы не привлекать внимание людей, накладывающих санкции. Но только, пожалуйста, не отказывайтесь от творчества.

9. Страхи. Многие люди опасаются предлагать творческие идеи. Их пугает перспектива показаться странными и несговорчивыми. Они боятся, что их предложения высмеют, раскритикуют или подвергнут цензуре. И такая реакция действительно возможна, а следовательно, креативное поведение не всегда безопасно.

10. Личная узость мышления. Если вы вошли в одну колею и постоянно используете привычные подходы, то очень и очень сложно мыслить креативно. Необходимо разрушить оковы мышления. Если вы не можете решиться на крупные изменения, то для начала сделайте что-нибудь пусть маленькое, но новое и ни на что не похожее. Посетите необычное место. Вы принесете себе огромную пользу, если станете чаще общаться с далекими от вас людьми — теми, с кем у вас мало общего и кто не входит в ваш привычный круг.

11. Биполярное (альтернативное) мышление. Сколько возможностей вы обычно рассматриваете, когда ищете решение проблемы? Многие люди ограничивают свою мысль двумя альтернативными вариантами. Они сами ставят себя в положение человека, оказавшегося на развилке двух дорог. При рассмотрении проблемы целесообразно учесть все возможные варианты, а не только два из них.

12. Чрезмерная уверенность в себе. Если вы думаете, что у вас уже есть правильный ответ, то лишаете себя даже малейшего шанса рассмотреть альтернативные подходы. Некоторая самоуверенность встречается очень часто, особенно у людей, которые обладают опытом или квалификацией. Но во многих случаях прежний опыт ограничивает нашу точку зрения на новые возможности. Чтоб справиться с ограничениями, накладываемыми чрезмерной уверенностью в своей правоте, попробуйте изменить базовые допущения с точностью «до наоборот». Например, если вы полагаете, что традиционный путь решения проблемы правилен, скажите себе, что традиционный подход ошибочен и. попытайтесь найти доводы в пользу нового — противоположного допущения.

13. Постоянный недостаток времени. Очень трудно быть креативным в спешке. Вместе с тем нам часто недостает времени. Возможно, не в ваших силах избавиться от недостатка времени. Однако вы можете предпринять определенные шаги и высвободить время для творческого размышления над важными вопросами. Ваша задача: а) определить по одной теме на каждый день и направить на нее всю свою креативность; б) составить расписание, в соответствии с которым вы будете расходовать свое время на творчество. Например, если вас беспокоит какая-либо проблема, и вы не видите по-настоящему удачного решения, найдите один час в течение дня, когда вы сможете выйти на прогулку и подумать о ней. Кроме того, быстрая поступь современной жизни заставляет человека соглашаться с необходимостью принимать мгновенное решение даже в тех случаях, когда нет недостатка времени. Спросите себя, нельзя ли отложить решение на день или неделю. Пусть оно подождет, а вас тем временем может озарить, — и вы сделаете лучший выбор. Некоторые рекомендуют каждое утро вставать на полчаса раньше и составлять список своих идей и сомнений — все, что придет вам в голову. Так вы очистите свое мышление для множества проблем и трудных задач, с которыми вам приходится сталкиваться ежедневно. Эта методика позволит вам почувствовать, что у вас больше времени, и вы лучше контролируете свою жизнь, чем прежде. Другой подход предполагает практиковать ускоренную генерацию идей. Вы сможете лучше использовать тот небольшой объем времени, которое в вашем расписании отведено на творчество.

14. Процедурные ограничения. Когда существуют твердо установленные процессы и процедуры, очень сложно рассматривать творческие альтернативы. Регулирование, привычка или традиция диктуют отрицательный ответ на большинство предложений. Подобная ситуация лишает нас смелости даже просто задумываться о возможных вариантах. С этим барьером очень сложно справиться. Часто процедурные ограничения присутствуют в большей степени в нашем восприятии. Когда мы достаточно долго одним и тем же образом что-то делаем, нам начинает казаться, что существуют твердые процедурные требования, в то время как в действительности мы имеем дело лишь с набором своего рода привычек. Поэтому следует подвергать тщательному рассмотрению все действия, за которыми закреплена определенная процедура, — как на работе, так и в жизни. Во многих случаях выясняется, что помимо отсутствия воображения не существует никаких ограничений, препятствующих изменению процедуры.

15. Бюрократизм. Когда оценка новой идеи состоит из множества шагов и в нее вовлечено слишком много людей, мы лишаемся уверенности в себе и у нас исчезает желание проявлять креативность. Например, формальные системы учета предложений предполагают заполнение заявок в сложной форме. Их просматривает вышестоящее начальство и комитеты, после чего следует долгий анализ и планирование работы по тем немногим идеям, которые прошли через сито. Направить идею в подобную систему все равно что послать ребенка за продуктами в супермаркет. В борьбе с бюрократизмом лучше всего попытаться обойти его. Но если бюрократизация зашла далеко, то вы обнаружите, что ни у одного человека не хватает власти, чтобы обойти все ее барьеры, не столкнувшись с еще большим бюрократизмом. В некоторых организациях вся руководящая работа возложена на бюрократию, а не на менеджеров. В такой ситуации нужны почти партизанские методы: разрабатывайте креативные подходы к своей работе в тех областях, которые не входят в зону ничьей ответственности, и просто применяйте такие идеи самостоятельно.

16. Лидеры с ограниченным мировоззрением. Некоторые люди чувствуют угрозу, когда сталкиваются с чем-то креативным. Их взгляд на вещи ограничен, и они не хотят знать, что вы думаете, если у вас иная точка зрения. Вместе с тем, если в жизни или на работе такой человек занимает более высокую позицию, чем вы, то необходимо обойти его ограниченность, чтобы развить и применить свои идеи. Вы можете попытаться справиться с этой проблемой, экспериментируя с различными каналами общения. Большинство людей предпочитает какой-то один канал, через который они лучше воспринимают новые идеи. Экспериментируйте, пока не найдете канал, который работает лучше всего. Пробуйте различное время и условия передачи креативных идей. Отнеситесь к этому процессу как к творческому заданию на ближайшие шесть месяцев, и посмотрите, чего можно достичь, не подвергая себя риску быть уволенным.

17. Ограничения, накладываемые процессами в группе. Строгий регламент собраний, прописанные до мелочей групповые проекты и повестки дня, формальные сверхструктурированные подходы к обсуждению вопросов — все это встает на пути креативного мышления. У того, кто потерялся в групповых процедурных ограничениях, едва ли могут возникнуть творческие идеи. Поэтому старайтесь отстраненно относиться к групповым процедурам. Вы сможете избежать ограничений, а затем обойти их, если выделите время и место, где вместе с одним или двумя сочувствующими вам сотрудниками сможете заново обдумать вопрос в неформальной атмосфере. Затем, если вам придет в голову дельная мысль, вы можете сообщить ее руководителю в записке вместе с предложением обсудить эту идею на следующем плановом собрании. Кроме того, пытайтесь как можно чаще пользоваться творческим мышлением за пределами ограничений, накладываемых групповыми процессами. Если эта цель недостижима на работе, найдите занятие для свободного времени, которое поможет вам поддерживать свои творческие силы.

18. На вас давят, чтобы добиться согласия. В организации или субкультуре вас могут заставлять действовать, одеваться, думать или быть как другие, такое давление препятствует творческому мышлению. В таких организациях и субкультурах отличаться от других — табу, действующее как внутри, так и вовне нас, в то время как креативность вносит именно различия. Соответственно вам не дают действовать и думать творчески. Насколько силен пресс конформизма в организации, которой вы принадлежите? Задайте себе этот вопрос, если вы сталкиваетесь с подобным давлением. Чаще всего конформизм не несет в себе угрозы — почему бы не одеваться подобно другим людям в офисе или на производстве? Но вы неизбежно столкнетесь с некоторыми типами воздействия, поддаваться которым нет никаких оснований. Различия являются скрытым источником силы.

19. Перфекционизм. Если у вас есть тяга к совершенству, то вам не понравятся креативные идеи, поскольку они часто беспорядочны и плохо оформлены. Старый подход обычно кажется более четким и совершенным, так как был продуман и выверен. Перфекционизм ведет к преждевременному отрицанию творческих идей. Он не дает им шанса развиться до такой степени, чтобы они, образно говоря, могли расправить крылья. Что, если сконцентрировать свое внимание на креативном процессе, а не на его результате? Суета вокруг улучшения творческого процесса — включая то, как думаете вы или ваша группа, и как это выражено в документах, — направит перфекционистский зуд в более продуктивное и полезное русло. Нет ничего плохого в стремлении к совершенству. Просто в некоторых случаях ваш перфекционизм лучше применить к вещам, а в других — к процессам.

20. Боязнь ошибки. Что если ваша идея ошибочна, и из нее ничего не выйдет? Подобные мысли могут причинить ущерб креативности. «Ничего не делаешь, ничем не рискуешь», — эти слова хорошо характеризуют творческий подход. Лучший способ преодолеть страх неудачи — попробовать и добиться успеха. Звучит просто, но, чтобы это обязательно случилось с вами, поставьте перед собой задачу, с которой вы наверняка справитесь. Чтобы повысить уверенность в себе, выбирайте интересные и простые задания, не имеющие или почти не имеющие теневой стороны. Со временем страх неудачи ослабнет, а тяга творить превысит его.

21. Боязнь отказа. Одним из поводов для беспокойства может быть перспектива того, что вашу идею откажутся принять. Мы идентифицируем себя со своими идеями, и у нас возникает чувство того, что, отрицая наши идеи, отрицают нас самих. Они отвергнут меня или нет? Они все еще ценят меня? Если так относиться к креативности, то шансы сколько-нибудь продвинуться невелики. К несчастью, многие люди способствуют усилению нашей боязни отказа, они дают оценки, нацеленные на нас как на личность, а не на наши идеи. Если ваши сослуживцы, руководители, супруг или супруга по привычке говорят: «Это глупая идея», — вы должны отдавать себе отчет в том, что они просто не понимают, что их ответ построен некорректно. Правила мозгового штурма дают отличное противоядие от боязни отказа. Они запрещают любые критические комментарии до того момента, пока группа не сгенерирует большое количество идей. Эти идеи объединяются в целое, принадлежащее всей группе, а не тем отдельным людям, которые предложили конкретные мысли.

22. Боязнь утратить контроль. Многие люди считают, что слишком большое количество креативности несет опасность, так как творчеством трудно управлять. Для многих из нас желание держать все под контролем — одно из самых сильных. Сама мысль о радикально новом и нетрадиционном подходе, кажется, несет угрозу существующему порядку. Чтобы справиться с боязнью утратить контроль, вам следует признать, что наличие выбора является источником подлинного контроля. Чем больше у вас возможностей, тем лучше вы управляете ситуацией, поскольку вы не ограничены одним путем или одним выбором. Когда человек понимает это, он открывается для творчества, воспринимая креативность как источник, а не угрозу для контроля.

23. Гордость. Гордость часто не дает человеку серьезно отнестись к идеям других людей. Еще никому не удавалось самостоятельно создать великую идею. Мысли окружающих и данные о мире жизненно важны для здоровой креативности. Поэтому вам следует обуздать собственную гордыню и научиться слушать других людей.

24. Личные фильтры. Они есть у каждого из нас. Фильтры экранируют идеи и не дают нам думать о них серьезно. Обычно фильтры не позволяют нам признать новый класс идей или подходов, даже если мы рассматриваем новые мысли внутри устоявшегося класса или группы. Самый простой способ преодолеть фильтр — задать себе вопрос: почему я не принимаю ту или иную идею всерьез? Для этого есть хорошая, тщательно продуманная причина, или я неосознанно подвергаюсь действию внутреннего фильтра? Отдавая себе отчет в собственных фильтрах, вы получите больший контроль над процессом мышления и не пропустите множество отличных идей.

25. Физический дискомфорт. Любой физический дискомфорт или боль отвлекает от познавательных задач и особенно разрушительно действует на творческую способность. Например, человек, испытывающий головную боль, никогда не сможет прийти к интеллектуальному прорыву. Поэтому, прежде чем пытаться творчески мыслить или решать сложную проблему, займитесь состоянием своего тела. Оно должно испытывать максимальный возможный комфорт. Одним из наиболее распространенных барьеров корпоративной креативности являются неудобные комнаты для собраний. Если в кабинете некомфортные кресла, душно и мало света, попробуйте провести собрание в другой комнате или предложите всем принять участие в небольшой прогулке, которая способствует развитию чувства комфортности и стимулирует творческое мышление.

26. Больная спина/позвоночник. Если вас беспокоит спина, то вы чувствуете дискомфорт и вам трудно сконцентрироваться. Кроме того, энергия в позвоночнике циркулирует неправильно, что снижает качество мышления. Единственный способ справиться с этой проблемой — держать голову прямо, работать над осанкой, силой и гибкостью спины. Для оздоровления своего позвоночника можно использовать растяжку, плаванье, прогулки, йогу и медицинские процедуры. Поработайте над своей позой за столом, возьмите другой стул, стол, клавиатуру и старайтесь не сутулиться. Попробуйте изменить свою позу, чаще делайте перерывы на растяжку и прогулки. Вы также можете приобрести гарнитуру для телефона, чтобы лишний раз не напрягать спину.

27. Слишком конкретное мышление (избыточный практицизм). Абстрактное мышление позволяет обобщить вопрос, благодаря чему можно увидеть связь с другими проблемами. Вы можете заимствовать решения, разработанные для сходных проблем, и попробовать применить их к своей ситуации. Чтобы научиться думать менее конкретно, заставьте себя рассматривать вопрос в сравнениях и метафорах. После этого подумайте, что общего и что отличает вашу проблему или область интересов от сходных случаев.

28. Узость мышления. Если вы привыкли мыслить линейно, попробуйте целенаправленно разрушить эту схему. Например, возьмите несколько карточек, выпишите на них шаги, составляющие ваш текущий подход к процессу или проблеме, а затем перемешайте эти карточки. Теперь попытайтесь переписать свой подход так, чтобы придать смысл тому порядку, в котором вы разложили карточки после перетасовки.

29. Приятие существующего положения вещей (конформизм). Когда человек беспокоится о том, что окружающие с ходу откажутся признать его идеи, он часто скрывает свои мысли, а со временем и вовсе отказывается от креативного подхода. Чтобы справиться с этой проблемой, постарайтесь меньше общаться с людьми, негативно реагирующими на ваши идеи. Ищите позитивную физическую и эмоциональную обстановку, в которой ваши мысли смогут получить развитие. Если это невозможно (например, вы обязаны посещать «враждебное» собрание персонала), тогда ведите блокнот и записывайте туда свои идеи, вместо того чтобы озвучивать их. Если для практического воплощения вашей идеи ее необходимо представить негативно настроенным людям, подождите, пока она созреет, и вы сможете рассказать о ней в форме тщательно продуманного и хорошо обоснованного предложения.

30. Низкая самооценка на работе. Если у вас есть сомнения в ценности и важности того, чем вы занимаетесь, трудно заставить себя относиться к своей работе креативно. Чтобы справиться с этим негативным чувством, напомните себе о важных характеристиках своей деятельности. Также подумайте о том, что, повысив качество своей работы, вы сможете придать ей большее значение, чем она имеет теперь. Даже самое тривиальное занятие приносит кому-то пользу, поэтому попытайтесь поговорить с людьми, которые «потребляют» то, что вы производите. Узнайте у них, каковы важнейшие качества вашей продукции, и что им бы хотелось в ней улучшить. Их пожелания могут стать хорошим стимулом вашего творчества, поскольку вы будете знать, что заняты важными для других делами.

Страница 1 из 3

Астрахань  •  Великий Новгород  •  Владивосток  •  Волгоград  •  Воронеж  •  Екатеринбург  •  Ижевск  •  Казань  •  Киров  •  Курск  •  Липецк  •  Москва  •  Нижний Новгород  •  Новосибирск  •  Оренбург  •  Пенза  •  Пермь  •  Самара  •  Санкт-Петербург  •  Саранск  •  Саратов  •  Сызрань  •  Сыктывкар  •  Тольятти  •  Ульяновск  •  Уфа  •  Хабаровск  •  Чебоксары  •  Чапаевск  •  Челябинск  •  Южно-Сахалинск

 

Консалтинговая компания «SIMS-group» была организована в 1998 г. С 2004 г. разрабатывает и проводит

корпоративные бизнес-тренинги в 30 городах России.

В 2008 г. это направление было выделено в особый проект «ТВОЙ тренинг от «SIMS-group».

Подробную информацию о проектах нашей компании Вы сможете найти на сайте www.simsgroup.ru

ООО «ТВОЙ тренинг»

Все права защищены © 2008-2018 гг.

Тренинги в Самаре и России